Ci sono oggi due componenti che rendono assolutamente diverso l’approccio ad una organizzazione (o riorganizzazione) commerciale nelle aziende modernamente organizzate o, diciamo, modernamente da organizzare.
La centralità del cliente rispetto ai propri processi interni, e la necessaria introduzione fra gli strumenti di nuovi elementi digitali, uniti ad altre variabili che valgono azienda per azienda, determinano l’impossibilità di pensare un’organizzazione commerciale partendo da moduli standard (cosa che noi comunque non si è mai apprezzato).
Non è mai esistito un modello di organizzazione commerciale vincente, ma oggi più che mai ogni impresa ha un suo modello particolare e quasi esclusivo.
In questo senso sia l’organizzazione esterna sia quella interna affrontano cambiamenti importanti in funzione del nuovo livello strategico, fin qui normale, ma anche della evoluzione a breve degli scenari di mercato più “leggeri”.
Così è sempre più diffuso, per definire le organizzazioni commerciali esterne, connettere le tensioni tipiche del marketing analitico e strategico con un’analisi interna dei processi.
È anche sempre più diffuso definire l’organizzazione commerciale esterna post-analisi processi dopo una attenta verifica del mondo delle risorse umane. Questo serve per verificare compatibilità, competenze, necessità di formazione o di adeguamento al nuovo posizionamento da parte delle persone, spesso professionisti super competenti, che devono cimentarsi nella nuova organizzazione.
Un’organizzazione commerciale
nasce quindi dalla fusione delle attività di quattro diverse componenti:
- 1. Il marketing nelle sue varie forme di soddisfazione del modello strategico
- 2. L’organizzazione intesa come analisi, definizione, strutturazione dei processi aziendali
- 3. Le “vendite” intese come adeguamento del marketing operativo
- 4. Le risorse umane per l’individuazione dei profili adeguati e la gestione dei processi di formazione, di ampliamento delle conoscenze o altre soluzioni tipiche
La generazione di una organizzazione commerciale non è quindi più legata alla semplice profilazione e attribuzione di un ruolo, ma sempre di più ai parametri legati alla strategia, sia a quella definita sia a quella emergente.
L’unica rappresentazione davvero unitaria delle nuove organizzazioni commerciali è il necessario superamento della visione del comparto commerciale “solo venditore”, mentre sempre di più le imprese necessitano di una organizzazione commerciale che progetta soluzioni invece di una che firma gli ordini con i clienti.
