Organizzazione amministrativa e commerciale

Controllo di gestione: approccio e tecniche

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Premessa

L’area amministrativa in azienda è spesso considerata solo come funzione necessaria per ottemperare gli obblighi civilistico-fiscali.

In realtà i dati e le informazioni che vengono trattati in questo ambito hanno un vero e proprio valore strategico.

Questi materiali, se ben organizzati e soprattutto gestiti con moderni sistemi di trattamento dati rappresentano una grande opportunità: mostrano periodicamente lo scenario attuale di riferimento e offrono possibilità di confronto con precedenti ipotesi strategiche formulate nonché, in ultima analisi, un possibile orizzonte futuro.

Controllo di gestione

Caro energia, ritardi nelle forniture, pressione sui prezzi: mai come in questo periodo le aziende si trovano nella condizione di dover gestire la loro complessità interna, con la consapevolezza dell’incertezza che proviene dall’esterno. Questo è ancora più complicato nei contesti caratterizzati da un elevato grado di concorrenza e da una forte competizione sui prezzi.

Ponendo l’attenzione sulla complessità interna, se da un lato al crescere della complessità aumentano le difficoltà, dall’altro appare evidente che intuito, esperienza e senso di responsabilità, pur continuando ad essere requisiti necessari, non sono più sufficienti.

Per governare la complessità è necessario conoscere costantemente l’effettivo stato delle performance interne attraverso un sistema di controllo di gestione opportunamente calato nella singola realtà aziendale.

Il controllo di gestione è un controllo direzionale che consente di monitorare efficacemente le performance interne attraverso un sistema di reporting in grado di orientare e responsabilizzare adeguatamente il personale.

Un controllo di gestione ben strutturato consente al top management di governare l’efficienza e l’efficacia operativa dei processi e di tenere sotto controllo la redditività dei prodotti e delle vendite.

Approccio e tecniche di riferimento

I sistemi più evoluti di controllo di gestione aziendali fanno riferimento al modello delle Balance Scorecard di Kaplan. Tale modello integra efficacemente le esigenze aziendali di breve termine con gli obiettivi di continuità e miglioramento a medio periodo.

Il modello delle Balance Scorecard propone 4 prospettive (aree di monitoraggio) per il controllo di gestione aziendale:

a) Prospettiva Economico-Finanziaria: quindi classicamente le analisi di bilancio, bilanci mensili e trimestrali e previsionali, indicatori ROI, ROE, EVA, WACC, analisi breakeven, ecc, sia per valutare il successo a lungo termine dell’impresa, ma anche le variabili più importanti per creare e monitorare gli obiettivi finali, poiché i driver della prospettiva finanziaria dovrebbero essere disegnati appositamente per il settore, il contesto competitivo, la strategia di business. Le imprese possono scegliere gli obiettivi economico-finanziari, ad esempio, tra l’aumento dei ricavi, l’incremento della produttività, la riduzione dei costi, l’utilizzo delle risorse patrimoniali o la gestione del rischio aziendale: per il raggiungimento di uno o più di questi obiettivi concorreranno le misure comprese nelle altre prospettive, essendo collegabili tra loro.

b) Prospettiva Commerciale: non solo in termini di pura marginalità ma in ottica di soddisfazione del cliente, dato che oggi nei maggiori contesti è il cliente a “tirare” dall’esterno e solo la capacità di rispondere prima e meglio dei concorrenti alle veloci mutazioni della domanda può consentire all’azienda la sopravvivenza a lungo termine. Le misure di performance devono aiutare ad acquisire, mantenere ed incrementare rapporti profittevoli e duraturi con i clienti target e, dove possibile, monitorare l’andamento dei mercati di riferimento.

c) Prospettiva dei Processi: qui le analisi possono essere svariate in funzione di ogni singola attività e settore, quindi dopo aver individuato i processi più critici occorre definire la gamma delle varie misure che possiamo schematizzare in tre fattori: costi (variabili, fissi, diretti, indiretti, etc..), qualità in senso generale (offerta e percepita) e tempo: per ciascuno di questo fattori si individuano misure ed indici di convenienza economica, difettosità, efficienza, make or buy, tasso di innovazione, lead time, rotazione scorte, etc.

d) Prospettiva Asset e Risorse Umane: una serie di analisi mirate alla verifica degli asset aziendali e della loro coerenza con gli obiettivi, sia per le infrastrutture che soprattutto per il personale che deve assolutamente essere coinvolto in ogni politica di crescita e partecipazione agli obbiettivi

Lo sviluppo di un sistema di controllo di gestone richiede in concreto che venga posta attenzione:

  • sulla mappatura dei processi, fondamentale per riconoscere e disegnare le attività primarie e secondarie in ottica di creazione di valore
  • sulle interazioni fra le funzioni aziendali, in ottica causa-effetto
  • sulla definizione dei nessi causali tra obiettivi strategici, risorse a disposizione, competenze necessarie
  • sulla individuazione di parametri per misurare le performance delle singole attività e funzioni in costante dialogo bidirezionale con gli obiettivi strategici

Fondamentale in questo approccio è la creazione a tutti i livelli di un circuito virtuoso nel quale gli obbiettivi vengono prima definiti e quindi perseguiti, controllati, riproposti con le dovute azioni di correzione degli errori e di miglioramento dell’efficacia e della qualità generale. È questa metodologia di lavoro il vero motore del processo di miglioramento delle performance aziendali che permette all’azienda di “creare valore” in modo continuativo nel tempo.

Attraverso un sistema di controllo di gestione è possibile assegnare obiettivi precisi ai responsabili aziendali. Nell’assegnazione degli obiettivi ci può essere utile fare riferimento all’acronimo SMART, che ci aiuta a fissare obiettivi corretti:

  • S sta per “specific”, cioè obiettivi chiaramente collegati all’unità/ente/funzione a cui sono attribuiti e da essa influenzabili
  • M sta per “measurable”, per cui sempre sintetizzabili in un valore, e oggettivamente calcolabili riducendo al minimo le valutazioni soggettive
  • A sta per “achievable”, quindi concretamente raggiungibili e comunque sfidanti allo stesso tempo.
  • R sta per “relevant”, percepiti come rilevanti dall’organizzazione e influenti sugli obiettivi strategici.
  • T sta per “timebound” quindi inseriti all’interno di un preciso ambito temporale (annuale, stagionale, trimestrale, etc..).

Continueremo questo approfondimento parlando più nel dettaglio del processo di budgeting e del valore delle informazioni.

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