Digitalizzazione dei processi, Organizzazione amministrativa e commerciale

CRM e coinvolgimento della Forza Vendita

Il progressivo utilizzo dei sistemi di CRM in molte realtà aziendali, come strumento essenziale di produttività, abbattimento dei costi e miglioramento della conoscenza del cliente, ha portato spesso una criticità ricorrente nel coinvolgere in maniera fattiva la forza vendite.

Come prima interfaccia tra azienda e mercato, il venditore deve essere un protagonista nell’alimentare il sistema, raccogliendo in modo strutturato informazioni dal mercato e dagli specifici clienti, oltre a tracciare e condividere le relazioni e le proposte di valore verso i clienti stessi.

Nella realtà, anche a fronte di una certa “buona volontà” iniziale, si registrano spesso delle progressive disaffezioni, che sfociano in certi casi in aperto contrasto o addirittura sabotaggio del sistema.
Questa tendenza è per forza di cose maggiormente accentuata se abbiamo a che fare con forze vendite formate da agenti esterni, rispetto ai venditori diretti.
All’interno di un progetto CRM questa minaccia deve essere fin dall’inizio presa in considerazione, prevenuta e gestita attraverso alcune semplici regole:

  1. Un venditore utilizzerà puntualmente il sistema se trova dei benefici concreti, quindi nel progettare il sistema bisogna tenere presente che la raccolta di dati ed informazioni dovrà essere correlata ad un ritorno nella sua attività quotidiana nel:
    • Trovare nuovi clienti;
    • Valutarne le potenzialità;
    • Poter gestire al meglio e verificare l’andamento delle trattative;
    • Poter accedere a dati di vendita e statistiche che permettano di monitorare i propri obiettivi.

 

  1. Coinvolgere dei venditori nella fase progettuale perché ascoltare direttamente il personale di campo fin dalle fasi iniziali di un progetto e coinvolgerlo costantemente nell’evoluzione delle diverse fasi permetterà, da un lato, di motivare il gruppo, dall’altro di strutturare al meglio gli strumenti a disposizione della forza vendite.

 

  1. Definire un piano di comunicazione: il personale di vendita, per quanto integrato nell’organizzazione, è spesso lontano fisicamente dal cuore pulsante dell’azienda e potrebbe vivere come minaccia certi cambiamenti metodologici e tecnologici. Un piano di comunicazione mirato, semplice e con esempi pratici durante le fasi di implementazione del progetto, possono non solo mitigare le paure del cambiamento, ma anche creare delle aspettative positive che generano il necessario entusiasmo iniziale.

 

  1. Lo scambio informativo deve essere il più possibile duale, infatti spesso i venditori vivono le informazioni personali come leve di potere e la condivisione è vista con sospetto. Per ovviare a tale timore, il principio da rispettare è che se mi alimenti il sistema con dati ed informazioni dal territorio, ti restituirò dati ed informazioni semplici o rielaborate da altre fonti di valore, almeno equivalente a quelle che mi hai fornito in termine di vantaggi nel migliorare la ricerca e la relazione con il cliente e aumentare le vendite.

 

  1. Focus sulla formazione: l’introduzione di un CRM spesso richiede anche un approccio all’intero processo di vendita più razionale e consapevole. Il venditore dev’essere accuratamente formato sull’utilizzo pratico dello strumento e su come deve muoversi nella massa di informazioni e tool, secondo linee guida ben precise e dettagliate che evidenzino costantemente vantaggi e benefici del nuovo modello di vendita.

 

  1. Arricchire il CRM di servizi accessori e di comunicazione, così da inserirvi il maggior numero di servizi, strumenti accessori e di supporto all’attività di vendita. In questo modo il sistema, risultando più omnicomprensivo, verrà vissuto come il principale strumento gestionale da parte del venditore ed acquisterà maggior valore generale, oltre ad evitare di dover utilizzare strumenti multipli.

 

  1. Coinvolgere i manager di vendita: i dati estrapolabili sulle attività di vendita devono diventare anche uno strumento gestionale per tutti i manager di vendita, su cui basare affiancamenti e coaching sul campo. In questo modo la qualità del dato e il coinvolgimento saranno più alti.

 

  1. L’ownership è del venditore, ovvero oggi molti sistemi CRM definiscono in automatico segmentazione e target di visita. Oltre al targeting relativo a certe campagne di vendita. E’ opportuno, in ogni caso, lasciare al venditore la possibilità di cambiare in accordo con il manager di vendita alcuni di questi dati. In molti casi le dinamiche reali da gestire possono avere delle complessità e delle eccezioni che solo chi vive il territorio da vicino tutti i giorni può valutare. Inoltre, il venditore si deve considerare sempre l’owner del territorio di vendita e potrà valorizzare il suo contributo senza sentirsi esautorato.

 

  1. Incentivare: si vedono, sovente, anche dei casi in cui si pagano ai venditori degli incentivi qualora compilino puntualmente report di visita e raccolgano dati significativi dal mercato. La soluzione non è particolarmente efficace, in quanto la forzatura determina una qualità piuttosto bassa del contributo del venditore. All’inizio può essere utile pagare degli extra sulle vendite se accompagnate dall’utilizzo corretto del sistema, ma successivamente è molto più utile identificare delle correlazioni virtuose tra comportamenti di vendita estrapolabili dal CRM e risultati concreti di vendita, in modo da divulgare e supportare tali comportamenti e premiare in maniera extra le performance di vendita qualora siano supportate da dette azioni virtuose.

 

  1. Curare l’usabilità, infine, significa dare grande attenzione all’utilizzabilità sul campo: interfacce immediate, intuitive e facilmente gestibili su dispositivi mobile devono essere la priorità per previlegiare l’immediatezza e la facile leggibilità in tutte le situazioni concrete che si presentano alla forza vendite durante l’attività quotidiana. Questo si raggiunge solo vivendo, in fase di progettazione, l’attività sul territorio di vendita assieme al venditore.

 

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