Crescita equilibrata e sostenibile

I Clienti e la Segmentazione

copertinaI clienti rappresentano la base di partenza del proprio modello di business “Nessuna azienda può garantire il posto di lavoro, solo il cliente lo può”. Questa frase di Jack Welch, il mitico Ceo della General Electric negli anni ’80 e ’90, può spiegare in modo sintetico perché partiamo ad analizzare gli elementi del nostro modello di business proprio a cominciare dal target, ovvero dai segmenti di mercato che diventeranno destinatari della nostra offerta. Quale mercato? A questo scopo, la prima domanda da porsi è su che tipo di mercato si sta operando. Se ci rivolgiamo ad un mercato di massa, non ci sono grandi segmentazioni in termini di valore offerto o canali distributivi, mentre un mercato segmentato modula questi elementi su ciascun gruppo omogeneo di clienti, aventi esigenze o caratteristiche diverse. I mercati di nicchia, invece, composti da target molto specializzati, e i mercati diversificati, cioè composti da due o più segmenti serviti con offerte di valore completamente diversi, hanno esigenze specifiche differenti e necessitano di una gestione delle relazioni con i clienti personalizzata. Per completezza, citiamo anche i mercati multi-sided, ovvero i mercati costituiti da due segmenti tra loro interdipendenti per il modello di business dell’impresa. Un esempio: un sito Internet di informazione o di e-commerce ha la necessità di registrare un gran numero di accessi, e quindi possedere una interessante offerta di contenuti o prodotti da acquistare per il target degli clienti finali, per poter attirare il target degli inserzionisti o dei fornitori. Quale segmento? Una volta identificato il tipo di mercato in cui si intende operare, è opportuno individuare i segmenti a cui rivolgersi. Questi sono costituiti da gruppi di clienti che possiedono caratteristiche comuni o che rispondono a condizioni simili. Come costruire questi gruppi? In che modo identificarli come segmenti separati? Le risposte possono essere molteplici. Innanzitutto, quando hanno redditività diverse o comunque sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta. Oppure quando vengono serviti attraverso canali distributivi differenti, o vengono gestiti attraverso attività di relazione differenti. In ogni caso, ogni qualvolta abbiano bisogni diversi che giustifichino offerte diverse.  Le variabili che influenzano le modalità di segmentazione sopra indicate sono diverse. Innanzitutto, il reddito disponibile e la “classe sociale” di appartenenza (se ancora ci è lecito usare questo termine); ovvero, la professione svolta e il background culturale. Ancora, i distinti modi di informarsi, contattare il fornitore e approvvigionarsi, da parte del cliente potenziale, possono determinare comportamenti differenti: ad esempio, c’è chi preferisce trovare informazioni in Internet e poi contattare direttamente il produttore; qualcuno invece chiede consiglio al professionista che progetta l’edificio o gli interni da ristrutturare, piuttosto che il conoscente, che ha avuto recentemente la stessa esperienza, e poi si reca al punto vendita più vicino o a quello consigliato, a seconda che si sia creato delle preferenze circa il marchio proposto, i prodotti più particolari o i servizi maggiormente efficienti, a seconda delle informazioni raccolte. Circa l’ultimo punto (forse il più importante per l’identificazione di una corretta proposta), ovvero la soddisfazione di bisogni diversi, le variabili che entrano in gioco sono legate alla soluzione di necessità o problematiche, non sempre facilmente individuabili e, comunque, difficilmente prima di un contatto diretto con il cliente. Ad esempio, un forte bisogno di sicurezza, determinato da episodi negativi o dal fatto di abitare in zone a rischio di furti, può far focalizzare la ricerca del cliente verso serramenti ideati per assolvere particolarmente a questa funzione; oppure, la necessità di appartenere ad uno status sociale può far privilegiare prodotti esteticamente pregevoli o di particolare design; o, ancora, l’attenzione al risparmio energetico può far orientare il cliente verso una soluzione caratterizzata da valori di “trasmittanza” termica particolarmente efficienti. Quali obiettivi? Quali gli obiettivi nell’identificare i giusti segmenti? Innanzitutto, questa attività è indispensabile per proporre il giusto valore a ciascun target. L’analisi della catena del valore del proprio cliente potenziale, e, in particolare, dei benefici che possiamo offrire rispetto alle sue esigenze, può portare a identificare la corretta proposta da fare e il corretto modo con cui presentarla. In secondo luogo, la possibilità di creare dei gruppi di potenziali clienti ci permette di pianificare le campagne di marketing per la vendita e le attività per la gestione della relazione, al fine di lavorare in modo sistematico e ottenere migliori risultati. Si tratta, in pratica, di lavorare in modo metodico e organizzato sui grandi numeri per generare nuove opportunità di business e aumentare il loro tasso di chiusura positiva. Infine, la contrapposizione tra i ricavi di vendita da ogni segmento e i relativi costi delle attività di offerta e gestione ci permette di identificare le marginalità di ciascuno, concentrare l’energia sui segmenti più redditizi e pianificare strategicamente campagne e attività in modo mirato e intelligente.

Crescita equilibrata e sostenibile, Gestione e crescita delle risorse umane

Alla scoperta del modello HR Strategy Canvas: l’intervista al suo ideatore 01.

HR Strategy Canvas è il modello visuale, creato da Oriens, che permette di definire l’assetto strategico delle Risorse Umane e di condividerlo a tutti i livelli d’impresa. Ne parliamo con due tra i principali artefici: Giuseppe Piazza, CEO di Oriens Consulting, e Mauro Brunello, Partner Consultant di Oriens e ideatore dello strumento.

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Crescita equilibrata e sostenibile

Piramidi e cerchi: verso nuovi modelli di coaching 02.

Molti sostengono come il coaching, strumento di crescita e di sviluppo personale e organizzativo, sia uno dei migliori investimenti che imprenditori e aziende possano fare. Tuttavia, nella realtà quotidiana molte imprese, nonostante gli investimenti in formazione e sviluppo delle proprie persone, vedono tiepidi risultati a breve termine collassare su loro stessi una volta terminata l’adrenalina post-intervento motivazionale. Quali sono le principali ragioni alla base di questa incoerenza di fondo tra risultati attesi/sperati e l’impatto reale del coaching?

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Rimettiamo al centro le persone: l’intervento del Mistery Guest 03.

La figura del Mystery Guest è spesso e volentieri descritta come una mina vagante a cui è meglio fare attenzione, uno spauracchio che aleggia nei corridoi delle strutture. Questa reputazione, tuttavia, trascura completamente il valore che tale figura può restituire: una filosofia di miglioramento che possa aiutare a crescere e che conduca, in modo etico e coerente, a risultati migliori.

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Crescita equilibrata e sostenibile, Gestione e crescita delle risorse umane

Creare la strategia HR: un esercizio raro. 04.

Disegnare la strategia HR in azienda e pianificarne le attività è un esercizio che appare ai più come un’operazione complessa e di difficile strutturazione.
HR Strategy Canvas è uno strumento a supporto di questo processo che facilita un approccio collaborativo, coinvolgendo tutti gli stakeholder del progetto.

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Crescita equilibrata e sostenibile, Ottimizzazione dei processi aziendali

LA CENTRALITÀ DELLO “STORE” COME OPPORTUNITÀ DI BUSINESS NEL “DOPOGUERRA” AL COVID-19 05.

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Gestione e crescita delle risorse umane

Regolamento aziendale: da documento normativo a guida di orientamento 06.

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Organizzazione amministrativa e commerciale, Pianificazione e controllo

Controllo di Gestione 4.0: cavalcare l’onda della rivoluzione digitale 07.

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