Crescita equilibrata e sostenibile

I Clienti e la Segmentazione

copertinaI clienti rappresentano la base di partenza del proprio modello di business “Nessuna azienda può garantire il posto di lavoro, solo il cliente lo può”. Questa frase di Jack Welch, il mitico Ceo della General Electric negli anni ’80 e ’90, può spiegare in modo sintetico perché partiamo ad analizzare gli elementi del nostro modello di business proprio a cominciare dal target, ovvero dai segmenti di mercato che diventeranno destinatari della nostra offerta. Quale mercato? A questo scopo, la prima domanda da porsi è su che tipo di mercato si sta operando. Se ci rivolgiamo ad un mercato di massa, non ci sono grandi segmentazioni in termini di valore offerto o canali distributivi, mentre un mercato segmentato modula questi elementi su ciascun gruppo omogeneo di clienti, aventi esigenze o caratteristiche diverse. I mercati di nicchia, invece, composti da target molto specializzati, e i mercati diversificati, cioè composti da due o più segmenti serviti con offerte di valore completamente diversi, hanno esigenze specifiche differenti e necessitano di una gestione delle relazioni con i clienti personalizzata. Per completezza, citiamo anche i mercati multi-sided, ovvero i mercati costituiti da due segmenti tra loro interdipendenti per il modello di business dell’impresa. Un esempio: un sito Internet di informazione o di e-commerce ha la necessità di registrare un gran numero di accessi, e quindi possedere una interessante offerta di contenuti o prodotti da acquistare per il target degli clienti finali, per poter attirare il target degli inserzionisti o dei fornitori. Quale segmento? Una volta identificato il tipo di mercato in cui si intende operare, è opportuno individuare i segmenti a cui rivolgersi. Questi sono costituiti da gruppi di clienti che possiedono caratteristiche comuni o che rispondono a condizioni simili. Come costruire questi gruppi? In che modo identificarli come segmenti separati? Le risposte possono essere molteplici. Innanzitutto, quando hanno redditività diverse o comunque sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta. Oppure quando vengono serviti attraverso canali distributivi differenti, o vengono gestiti attraverso attività di relazione differenti. In ogni caso, ogni qualvolta abbiano bisogni diversi che giustifichino offerte diverse.  Le variabili che influenzano le modalità di segmentazione sopra indicate sono diverse. Innanzitutto, il reddito disponibile e la “classe sociale” di appartenenza (se ancora ci è lecito usare questo termine); ovvero, la professione svolta e il background culturale. Ancora, i distinti modi di informarsi, contattare il fornitore e approvvigionarsi, da parte del cliente potenziale, possono determinare comportamenti differenti: ad esempio, c’è chi preferisce trovare informazioni in Internet e poi contattare direttamente il produttore; qualcuno invece chiede consiglio al professionista che progetta l’edificio o gli interni da ristrutturare, piuttosto che il conoscente, che ha avuto recentemente la stessa esperienza, e poi si reca al punto vendita più vicino o a quello consigliato, a seconda che si sia creato delle preferenze circa il marchio proposto, i prodotti più particolari o i servizi maggiormente efficienti, a seconda delle informazioni raccolte. Circa l’ultimo punto (forse il più importante per l’identificazione di una corretta proposta), ovvero la soddisfazione di bisogni diversi, le variabili che entrano in gioco sono legate alla soluzione di necessità o problematiche, non sempre facilmente individuabili e, comunque, difficilmente prima di un contatto diretto con il cliente. Ad esempio, un forte bisogno di sicurezza, determinato da episodi negativi o dal fatto di abitare in zone a rischio di furti, può far focalizzare la ricerca del cliente verso serramenti ideati per assolvere particolarmente a questa funzione; oppure, la necessità di appartenere ad uno status sociale può far privilegiare prodotti esteticamente pregevoli o di particolare design; o, ancora, l’attenzione al risparmio energetico può far orientare il cliente verso una soluzione caratterizzata da valori di “trasmittanza” termica particolarmente efficienti. Quali obiettivi? Quali gli obiettivi nell’identificare i giusti segmenti? Innanzitutto, questa attività è indispensabile per proporre il giusto valore a ciascun target. L’analisi della catena del valore del proprio cliente potenziale, e, in particolare, dei benefici che possiamo offrire rispetto alle sue esigenze, può portare a identificare la corretta proposta da fare e il corretto modo con cui presentarla. In secondo luogo, la possibilità di creare dei gruppi di potenziali clienti ci permette di pianificare le campagne di marketing per la vendita e le attività per la gestione della relazione, al fine di lavorare in modo sistematico e ottenere migliori risultati. Si tratta, in pratica, di lavorare in modo metodico e organizzato sui grandi numeri per generare nuove opportunità di business e aumentare il loro tasso di chiusura positiva. Infine, la contrapposizione tra i ricavi di vendita da ogni segmento e i relativi costi delle attività di offerta e gestione ci permette di identificare le marginalità di ciascuno, concentrare l’energia sui segmenti più redditizi e pianificare strategicamente campagne e attività in modo mirato e intelligente.

“È tempo di agire”: i fattori chiave per allinearsi al mercato 01.

Di fronte allo sconvolgimento dei mercati di riferimento, determinati dall’alternanza di sviluppi dei trend e da interferenze socio-sanitarie e politiche, la scelta di molte imprese, sia colpite direttamente dalla crisi sia indirettamente, è quella dell’attesa o peggio della rinuncia.
Nel suo approfondimento Valerio Mangano, Partner Consultant specialista nel Retail Management, sostiene come per le aziende sia arrivato “il tempo di agire”, ossia il confronto con alcuni asset chiave: Cambiamento,
Velocità d’azione, Semplicità esecutiva, Allineamento costante, Coraggio.

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L’imprenditore della P.M.I. tra passato, presente e futuro 02.

L’imprenditore del nordest rappresenta un modello vincente, studiato in tutto il mondo. In risposta alla rivoluzione digitale e ai recenti drastici cambiamenti, quest’ultimo si trova a mettere a sistema nuovi fattori.
Nasce così un nuovo modello di imprenditore “collaborativo”, un profilo caratterizzato non dalla individualità, ma affiancato da gruppi di persone specializzate e competenti nelle diverse aree aziendali.

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Scarica il whitepaper “Cliente e reparti “destination” – Il nuovo paradigma della GDO” 03.

In un contesto, come quello GDO, segnato da grandi stravolgimenti, il settore Ortofrutta sta diventando un punto d’attenzione assoluto: un mix di accoglienza, semplicità e velocità del servizio, ove possibile supportato dalla tecnologia. Un reparto “destination” dunque, nel quale gli specialisti oggi possono e devono essere supportati da “strumenti” di gestione.

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Gestione e crescita delle risorse umane, Organizzare, Organizzazione amministrativa e commerciale

La chiave per una corretta gestione del tempo 04.

Gestione del tempo, tema ormai diventato quasi “di moda”: tutti ne parlano e i consigli su come organizzarlo consapevolmente si…

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