Digitalizzazione dei processi, Trasformazione digitale

Trasformazione digitale nelle PMI: due casi concreti

di Andrea Menegotto, Partner Consultant Oriens Consulting

Mi capita spesso di dover spiegare che cosa si intende con la locuzione “Trasformazione digitale”. Il concetto di per sé è facilmente intuibile e di fatto identifica il cambiamento evolutivo che le aziende devono affrontare a seguito dell’introduzione e della diffusione pervasiva delle tecnologie digitali. Una definizione come tante altre ma…

OK…. E quindi? In cosa si sostanzia?

Perché diciamocelo francamente è bello parlare dei “massimi sistemi”: fa figo e pure affascina le platee, gli imprenditori e i manager ma “in soldoni” si ha veramente idea di cosa ciò comporta?

Ho scelto la strada di non legarmi o vendere piattaforme tecnologiche, ore uomo di sviluppo o specifiche professionalità. Oggi credo si debba andare oltre, perché non sempre ciò che offre l’agenzia o la software house corrisponde a quello di cui l’azienda ha effettivamente bisogno.

L’obiettivo è quello di strutturare dei percorsi evolutivi che si basano esattamente sulle esigenze del cliente e non dipendono da questa o quella tecnologia, dai servizi o dal personale skillato che come agenzia o software house devo necessariamente vendere per arrivare a fine mese. Stiamo parlando di visione strategica e gestione di progetti trasversali, non di risposte a singole esigenze.

Questo approccio lo trovo particolarmente utile nei progetti di trasformazione digitale che richiedono un team dedicato, con figure e competenze molto diverse tra loro.

Ma veniamo al dunque e cerchiamo di spiegare con due casi concreti come può partire un percorso di trasformazione digitale.

Premetto che nel 90% dei casi è un’esigenza derivata da un bisogno concreto.

Cerco di spiegarmi con un primo esempio pratico: un nuovo direttore commerciale di un’azienda con 50 ml. di euro di fatturato convince la proprietà che non può più proseguire come ha fatto fino ad oggi. Le motivazioni? Le elenco brevemente qui sotto:

  1. il settore in cui lavora (automotive) richiede determinati standard qualitativi, anche di processo;
  2. la Direzione non ha il controllo dell’attività commerciale;
  3. manca una condivisione delle informazioni di progetto (p.e. capita che non si sappia a che livello di avanzamento si sia arrivati);
  4. manca chiarezza su ruoli e attività;
  5. c’è una deresponsabilizzazione dei manager in quanto ogni decisione è in capo all’imprenditore;
  6. vi è assenza di una visione strategica di medio-lungo periodo;
  7. l’attività commerciale è molto poco strutturata.

Quante nostre aziende potete immaginare si trovino in questa situazione? Dalla mia esperienza posso dire che sono senza dubbio la maggior parte: quelli elencati sono problemi comuni alle nostre PMI.

Si è quindi partiti da un’esigenza molto chiara di tipo organizzativo. Si sono effettuati degli incontri di approfondimento e dei colloqui individuali dove sono stati raccolti feedback in merito a ruoli, attività svolte, strumenti utilizzati, criticità, aspettative… insomma si è fatto uno screening aziendale del processo di vendita, e non solo. Si è quindi definito un primo step evolutivo molto operativo, progettando e strutturando un sistema di CRM (risposta operativa ad un bisogno immediato).

Ma al di là di questo, dagli incontri è risultata evidente la necessità di progettare un “MASTER PLAN” che serva da guida per i prossimi 3-5 anni e che affronti in modo strutturato e omogeneo la trasformazione digitale di questa azienda (esigenza derivata). Un progetto in cui siano definite le tappe fondamentali in tema di creazione e gestione di:

  1. Project Team
  2. Cultura aziendale
  3. Organizzazione e commitment
  4. Competenze e risorse umane
  5. Tecnologie e piattaforme

Un’esperienza simile mi è capitata quando ho affrontato un progetto di evoluzione delle vendite con l’integrazione di una piattaforma e-commerce: ad una esigenza di natura tipicamente commerciale (è spesso l’area commerciale che fa da input) si dà una risposta tecnica: integrare la piattaforma tecnologica. Salvo poi accorgersi che non è di per sé sufficiente, anzi, l’esperienza rischia di essere disastrosa.

Eccoci al secondo esempio: un’azienda metalmeccanica decide di integrare un e-commerce per gestire le vendite dei pezzi di ricambio (spare parts) dei loro motori. Richiesta nata sostanzialmente dal settore commerciale che sente l’esigenza di rispondere in modo nuovo e più moderno ai clienti.

Dopo i primi incontri, in cui oltre alla parte commerciale partecipano anche il marketing, la comunicazione, l’IT e i rappresentanti delle filiali, appare evidente che al di là di un’idea approssimativa del progetto, i diversi referenti non si erano confrontati a sufficienza. Non avevano minimamente identificato le criticità che dovevano affrontare e che possiamo qui riassumere:

  1. Organizzative: tempi, modalità e processi di gestione di un ordine online non possono essere le stesse di un ordine off-line;
  2. Commitment: se come sembra, il progetto è strategico, perché al tavolo mancano i vertici aziendali?
  3. Competenze e risorse: un progetto di vendita online, se effettivamente è ritenuto strategico, richiede un team dedicato;
  4. Cultura aziendale: dati, analytics, contenuti, social, integrazioni di sistemi… mancava una visione globale e complessiva

Dagli incontri era quindi emerso che a fronte di un’esigenza commerciale era stata data solo una risposta tecnologica (integriamo una piattaforma) senza prendere in considerazione tutti gli aspetti di trasformazione che tale attività necessitava.

Il progetto si è arenato, o meglio, è stato sospeso.

Gli interlocutori (soprattutto l’IT) hanno capito perfettamente che prima era necessario un percorso che li portasse ad approcciare il progetto in modo più completo e consapevole. Ci si è dato appuntamento con il nuovo anno per fare un’analisi più dettagliata delle esigenze emerse con l’obbiettivo di elaborare un progetto a 3 anni dove l’e-commerce sarà solamente uno degli obbiettivi da raggiungere.

Mancava il pensiero, la strategia, la vision e, in ultimo, la consapevolezza di sapere dove si voleva andare e cosa ciò comportava.

In entrambe i progetti le aziende non avevano manifestato l’esigenza di una “trasformazione digitale”, perché è un concetto troppo vago e trasversale: può riguardare qualsiasi area e attività aziendale. Si parte sempre da un’esigenza concreta e analizzandola vengono a galla mille altre esigenze, criticità e opportunità derivanti dall’evoluzione tecnologica e a cui necessariamente va dato un ordine e una priorità in un più ampio progetto di sviluppo dell’azienda: questo è un progetto di trasformazione digitale.

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