Digitalizzazione dei processi, Organizzazione amministrativa e commerciale

Una rete di relazioni sul mercato

Come talvolta avviene nelle aziende produttive, può accadere che anche il management delle attività commerciali concentri la propria attenzione soprattutto sull’organizzazione interna, sulla scelta dei prodotti giusti, sulle soluzioni espositive più corrette. In altre parole, l’energia è focalizzata esclusivamente, o in buona parte, sul far funzionare nel modo migliore la macchina organizzativa interna. Questo tipo di approccio manageriale, seppur necessario, non è sufficiente a garantire un sviluppo corretto dell’azienda.

Ciò che produce valore nel business, oltre alla scelta delle giuste soluzioni da offrire e del modo corretto con cui farlo, sta nella capacità dell’organizzazione di creare, gestire e sviluppare relazioni con il mercato. Sono le connessioni e i legami che l’azienda crea con l’ambiente circostante che rendono possibile  la comprensione delle esigenze dei potenziali clienti, il trasferimento di informazioni promozionali e tecniche, la fidelizzazione di alcuni target. I rapporti consolidati con il mercato permettono talvolta all’azienda di cambiare addirittura il tipo di offerta o le modalità di proposta, senza compromettere la vita dell’azienda stessa. Come dire: il rapporto di fiducia, il numero di clienti e la capacità di comunicare con loro da parte dell’azienda vincono sul tipo di offerta proposta.
Una bussola per navigare
Posto, quindi, che gran parte della ricchezza per l’organizzazione sta nella capacità di tessere una rete neurale diffusa e attiva con l’ambiente esterno, resta da chiedersi in che modo farlo, quali metodi e quali strumenti utilizzare.
In primo luogo, è assolutamente necessario “ mappare” il mercato, cioè conoscere e “catalogare” tutti i player strategicamente rilevanti per l’azienda.
Un mercato è normalmente costituito dalla categoria dei  “potenziali clienti”, normalmente appartenenti a segmenti di mercato diversi, a tipologie merceologiche diverse, a diverse posizioni lungo la filiera del mercato; il lavoro da fare con gli appartenenti a questa categoria è quello di cercare di “scovarli” e intercettarli proponendosi a loro nel modo più corretto.
Vi sono poi i “clienti acquisiti”, alcuni dei quali non appartengono al genere “mordi e fuggi”, ma che possono instaurare con l’azienda un rapporto continuativo; l’attività da svolgere su questi, perciò, sarà quella di cercare di fidelizzarli, dato che, come è ben noto, costa dalle cinque alle sette volte di più trovare un nuovo cliente piuttosto che cercare di lavorare in modo continuativo con un cliente già acquisito.
Ma il mercato è costituito anche dagli “opinion leader”, cioè da tutti quegli operatori che, pur non acquistando direttamente, sono spesso in grado di veicolare la proposta dell’azienda in modo efficace, perché ricoprono un ruolo importante per il cliente finale e quindi un posizione strategicamente rilevante lungo la filiera. Si pensi, ad esempio, al peso degli architetti o dei posatori e degli installatori sulle decisioni di acquisto del cliente e sulla chiusura di certe commesse.  Con questi operatori è importante creare un tipo di relazione che permetta di trasmettere l’affidabilità dell’azienda, la qualità della proposta e dei servizi offerti, la convenienza di un rapporto privilegiato con una fornitore, che permetta loro di risparmiare tempo ed evitare spiacevoli intoppi agli occhi del committente.
A ciascuno il suo
Secondariamente, è importante analizzare la mappa creata in termini di clusterizzazione di ciascuna categoria, ossia di creazione di segmenti target aventi caratteristiche simili; di comportamento, ovvero di modalità operative ricorrenti; di relazioni intercorrenti, per capire i legami esistenti tra i vari operatori e il livello di influenza che ciascuno è in grado di sviluppare sugli altri.
In terzo luogo, è necessario prendere coscienza dei diversi strumenti a disposizione dell’azienda per tessere le relazioni desiderate. Questi possono essere di diversa natura, dalla telefonata alla presentazione vis-a-vis di un nuovo prodotto, dalle e-mail ai biglietti cartacei di auguri in occasione di festività, dai piccoli eventi nello show room alla partecipazione attiva ad importanti eventi collettivi. Sul tipo e sull’impiego degli strumenti di relazione da adottare si può lavorare con fantasia e creatività; spesso gli spunti arrivano proprio dall’analisi del comportamento dei target di riferimento precedentemente effettuata. Si scopre, infatti, che alcuni operatori sono più sensibili, per abitudine e per cultura, all’utilizzo di alcuni strumenti; saranno, ad esempio, poco redditizi l’utilizzo di campagne e-mail verso operatori poco inclini all’utilizzo del computer o di telefonate in ufficio ad installatori durante i normali orari di lavoro. Inviare costantemente aggiornamenti tecnici a progettisti o informare le imprese su particolari offerte appaiono, invece, strumenti più efficaci.  Insomma, con un po’ di inventiva e di buon senso è possibile trovare il giusto strumento da utilizzare per ciascuna categoria.
Tutti ai propri posti!
Da ultimo, ma più importante di tutti, vi è l’adozione di un approccio sistemico e sistematico alle attività di relazione. Se le fasi esposte precedentemente rappresentano un criterio strategico per affrontare la questione, ancora più importante diventa il modello operativo, che deve permettere l’uso articolato dei diversi strumenti scelti in modo cosciente e costante al fine di sviluppare ed alimentare incessantemente la rete delle relazioni. Considerate la complessità e la velocità in cui si svolge la vita lavorativa attuale, sono almeno due le condizioni necessarie per il raggiungimento di questo obiettivo.
Innanzitutto, tutta l’organizzazione deve essere focalizzata  sulla creazione di relazioni con gli interlocutori del mercato. Deve assumere, cioè, un assetto che mi piace definire CRM based, ovvero basato sul Customer Relationship Management (Gestione della Relazione con il Cliente).  In base a questo modello operativo, ciascun componente dello staff, dal front desk al Marketing, dalla Direzione finanche all’Amministrazione, deve avere i propri obiettivi di relazione, deve conoscere gli strumenti e le procedure per raggiungerli, deve essere formato per lavorare sistematicamente secondo le policy dettate dalla Direzione.
In secondo luogo, l’organizzazione deve dotarsi di uno strumento informatico CRM che sia in grado di fungere da vero e proprio motore operativo, raccogliendo e archiviando le informazioni strategicamente rilevanti e automatizzando e razionalizzando una serie di attività di contatto, altrimenti difficilmente realizzabili.
CRM, memoria e motore della relazione
Ma cos’è nella pratica uno strumento CRM? Può essere definito come un potente database collegato ad una serie di applicazioni, che permette: la raccolta in un’unica base dati di tutte le informazioni (anagrafiche, visite, telefonate, presentazioni, mail, ordini, ecc.)  riguardanti il cliente (inteso in senso ampio, cioè sia esso cliente storico,  potenziale, azienda od opinion leader); la condivisione, a tutti i livelli desiderati dell’organizzazione, delle informazioni, senza il bisogno di doverle trasferire di persona o tramite supporto cartaceo; la personalizzazione della relazione con il cliente, sia perché attraverso la conoscenza di tutti i dati storici ciascun cliente diventa diverso dagli altri, e come tale può essere trattato, sia perché le comunicazioni di massa su cartaceo o via mail (ad esempio, inviti, auguri, offerte, ecc.) possono essere personalizzate in modo automatico attraverso l’utilizzo di campi strutturati del database (ad esempio, il campo “nome” o “cognome”); e ancora, la razionalizzazione e l’automatizzazione della relazione con il cliente, tramite la capacità di schedulare le attività di ciascun operatore dell’organizzazione (automatizzazione del processo di vendita) e di creare campagne di marketing con stampe o invio mail automatizzate; infine, l’analisi strategica dei dati, perché la raccolta sistematica di informazioni in campi strutturati permette l’analisi dei dati stessi.
Queste funzionalità, unite ad altre quali la gestione documentale, il telemarketing, il customer service, fanno dei CRM strumenti informatici ideali per la tracciatura e la pianificazione delle relazioni.
I vantaggi, nella pratica
A cosa porta tutto questo? I benefici sono molteplici. In sintesi, l’adozione di un assetto CRM based porta normalmente alle organizzazioni un aumento della produttività, grazie alla capacità di schedulare le attività e di condividere automaticamente le informazioni; una riduzione dei costi di gestione del cliente, delle informazioni, così come una riduzione dell’inefficienza e degli errori; un aumento del ciclo di vita e della redditività del cliente, grazie alla capacità del sistema di fidelizzare, di prevedere il comportamento di acquisto, di favorire le attività di up-selling e cross-selling.
Insomma, un modo per l’azienda di sviluppare aggressività commerciale, motivare gli operatori  e produrre in loro un forte orientamento al cliente, al business e ai risultati.

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