Nei precedenti articoli abbiamo visto come una delle conseguenze per poter ottemperare al meglio alla nuova Direttiva UE (2023/970) sulla trasparenza salariale è quella di creare un modello retributivo interno cioè una serie di principi e di regole conseguenti, che assicurino contemporaneamente una competitività con il mercato del lavoro e una equità interna.
Abbiamo visto come la prima azione da effettuare sia quella di operare una precisa valutazione dei ruoli attraverso strumenti di job evaluation già analizzati in precedenza, che permettano di stimare l’impatto di quel determinato ruolo sull’azienda e paragonare ruoli anche molto diversi su scale quantitative, assegnando loro un indice numerico (Grade).
Ruoli diversi di base devono avere retribuzioni diverse e quanto più alto sarà il ruolo come impatto sulla produttività aziendale, tanto più alta sarà la retribuzione, seguendo solitamente curve con dinamiche di tipo esponenziale.
Entra poi in gioco il livello di competenza della risorsa, cioè quanto la persona possegga caratteristiche di conoscenza, abilità e capacità comportamentali che la facciano rendere al meglio in quel determinato ruolo.
Quindi il principio fondamentale è che retribuzione e valutazione devono essere strettamente correlate. Non potrò creare un sistema retributivo attendibile e solido se non avrò un sistema di valutazione delle persone altrettanto solido, diffuso a tutti i livelli e di conseguenza attendibile.
Abbiamo già citato cosa valutare:
- Continuità della prestazione. Non la singola prestazione che deve essere maggiormente legata alla retribuzione variabile. La continuità di per sé “certifica” un livello di competenza acquisita elevato da retribuire maggiormente;
- Livello di competenza inteso come le caratteristiche della persona collegate alla prestazione;
- Livello di sviluppo inteso come un progressivo accumulo di competenza;
- Livello di Potenziale cioè quanto quella Persona potrà ancora sviluppare la sua competenza nel tempo
La valutazione funziona se ha due caratteristiche fondamentali:
- È analitica, cioè entra nel dettaglio di competenze e comportamenti definiti con precisione attraverso descrizioni chiare e inequivocabili (attenzione: gli elementi da valutare devono essere dai 5 agli 8 per ruoli medi, in quanto un numero più elevato di variabili renderebbe troppo difficile per chiunque un monitoraggio realistico).
- È condivisa, ovvero i parametri prestazionali e le valutazioni del livello di conoscenze, abilità e comportamenti non vanno calati dall’alto, ma discussi e condivisi tra manager e lavoratore.
L’ideale è che indipendentemente, almeno una volta all’anno, il manager valuti i propri collaboratori e il collaboratore si autovaluti. Segue poi un incontro in cui si confrontano le valutazioni, ci si accorda sul significato dei diversi dettagli e si arriva ad una valutazione condivisa da entrambi con una chiarezza reciproca sulla aree di forza da mantenere (e anche diffondere ai colleghi) e quelle da migliorare. Al di là degli impatti che la valutazione avrà sul profilo retributivo generale, discutere e condividere una valutazione è ad oggi lo strumento più efficace per dare consapevolezza alle persone e stimolare il miglioramento continuo.
Una conseguenza di questo modello è che due lavoratori con lo stesso ruolo possono avere retribuzioni differenti, così come una persona con un ruolo più elevato (Grade più alto) ma competenza più bassa, potrà avere una retribuzione inferiore a quella di un lavoratore con un ruolo più basso ma competenze maggiori.
L’efficacia del modello finale sarà collegata a definire al meglio queste relazioni.
Quindi, una volta definiti livello e comparabilità del ruolo da un lato e profilo di competenza e prestazione del lavoratore che lo occupa dall’altro, dovrò mettere insieme i parametri per creare un modello numerico che li correli e che definisca per ogni persona il giusto range retributivo specifico per quella data organizzazione.
È da notare che parliamo di “range” cioè di intervallo retributivo, perché è sempre possibile che intervengano altri elementi estemporanei che ci fanno spostare da un minimo ad un massimo retributivo definito dal modello. Il concetto di range garantisce comunque all’azienda la sicurezza di avere retribuzioni equilibrate e ai lavoratori quella percezione di equità, che è un fattore di base della motivazione lavorativa.
Nel prossimo articolo entreremo un po’ più nel dettaglio di come si costruiscono questi intervalli.
