Direttiva trasparenza retributiva: I modelli retributivi. Un focus sull’equità e le prestazioni

Direttiva trasparenza retributiva: I modelli retributivi. Un focus sull’equità e le prestazioni

Abbiamo già trattato nei precedenti articoli il prossimo inserimento della direttiva UE (2023/970) che, a partire da giugno 2026, introdurrà nuove norme e nuovi obblighi in tema di trasparenza ed equità salariale.

Uno dei temi prevede che per assicurare il corretto livello di trasparenza ed equità le aziende si dotino di un modello retributivo strettamente collegato ad una precisa strategia retributiva. Quest’ultima si basa su quattro assunti di base che rispondono alle domande:

• Come voglio pagare le persone in termini di retribuzione fissa, variabile e benefit?
• Cosa premio e con quale proporzione?
• Con quali criteri assegno gli aumenti?
• Come voglio comunicare alle persone i temi retributivi?

È inoltre importante ragionare sempre in termini di “total compensation”, che deve comprendere

• Retribuzione monetaria fissa
• Retribuzione monetaria variabile di breve e di lungo termine
• Benefit e pacchetti Welfare sia in termini materiali che di servizio

Ma in cosa consiste un modello retributivo?

Dal punto di vista pratico, potremo definirlo come un insieme di strumenti, best practice e processi ad essi collegati che mi permettono di strutturare e governare al meglio la mia strategia retributiva.

Tali strumenti dovranno essere per prima cosa strumenti di analisi e, successivamente, strumenti operativi, dove, partendo da una base dati analizzata, si possano prendere decisioni coerenti e che vengano percepite con equità.

La percezione di equità da parte delle persone è essenziale per assicurare la soddisfazione e il commitment duraturo. Da qui l’importanza degli aspetti comunicativi, sia di gruppo sia individuali.

Come conseguenza, la strategia retributiva e il modello retributivo dovranno essere divulgati, pur se in maniera generale e senza troppi dettagli tecnici, a tutta la popolazione aziendale, dovendo inquadrare ogni decisione retributiva, anche individuale, all’interno del modello comune in modo coerente.

Altro punto chiave dovrà essere il costante coinvolgimento dei manager di linea responsabili di ogni reparto o divisione aziendale. La leva retributiva è, in effetti, una leva anche di leadership, specialmente se viene collegata alle prestazioni e ai comportamenti valutati e indotti dal manager diretto. Tutto ciò rientra chiaramente nell’ambito dei meccanismi di gratificazione delle persone, collegate direttamente alla loro motivazione.

Il primo strumento essenziale di un modello retributivo, come anche sottolineato dalla Direttiva UE, è la valutazione dei diversi ruoli. Per fare questo vanno attuati degli strumenti di Job Evaluation, cioè degli strumenti analitici che mi permettono di “pesare” ogni ruolo, in modo da poter confrontare ruoli diversi tra loro. In soldoni, alla fine del processo di valutazione dei ruoli ogni ruolo sarà caratterizzato da un indice numerico che ne indica il peso effettivo. Va sottolineato che in questa fase parliamo di ruoli, al di là delle persone che quel ruolo andranno ad occupare.

I modelli retributivi

Esistono dei modelli standard, anche molto complessi e costosi da calcolare, in quanto creati con un focus sulle grandi o grandissime aziende (metodo Mercer, Hay, Tower-Watson ecc.), ma per avere una maggiore personalizzazione ogni azienda può creare il suo modello che rifletta al meglio la realtà aziendale.

Per fare questo bisognerà:

• Decidere una serie di fattori (da 6 a 10) per esempio: Competenze richieste, Impatto sul business, Ampiezza delle relazioni, Eventuali persone gestite, Livello di problem solving, Livello di flessibilità ecc.
• Per ogni fattore definire una scala valutativa/descrittiva per cui ad una determinata descrizione del livello corrisponda un indice numerico crescente
• Aggiungere ulteriori fattori legati alla posizione organizzativa rispetto al vertice
• Elaborare un algoritmo che comprenda i diversi fattori così da individuare un indice numerico complessivo
• Normalizzare i dati ad una scala univoca non necessariamente lineare (generalmente da 1 a 10 o da 1 a 20), così che ogni ruolo sarà contraddistinto da un numero che effettivamente ne identifichi il peso all’interno dell’organizzazione.

Il passo successivo sarà quello di valutare la persona che andrà ad occupare quel ruolo così che dalla combinazione ruolo/persona si possa effettuare una correlazione con la retribuzione più equa e adeguata.
E di questo tratteremo nel prossimo articolo.