Mercati

Il marketing strategico è di fatto un processo di ricerca raccolta di informazioni qualitative e quantitative, di analisi e di sintesi, destinato a fornire input fondamentali al vertice dell’azienda: dagli input per lo sviluppo del prodotto e del pricing, al come la struttura commerciale deve agire con il mercato, alla inequivocabile definizione dei target e dei canali di comunicazione.

Il marketing strategico, quindi contribuisce a guidare l’azienda nell’individuazione e nella conquista di nuove opportunità, siano esse di prodotto o di mercato, guardando al medio lungo periodo in ottica sinergica con gli obiettivi strategici dell’impresa. Il marketing strategico è alla base della definizione dei diversi scenari di sviluppo alternativi che il vertice dell’azienda si trova a valutare per l’impostazione dei propri piani di crescita.

Individuare mercati, concorrenti, clienti, studiare analiticamente il loro comportamento realizzando per sé stessi una prospettiva di uscita sul mercato che coinvolga correttamente le nostre risorse interne.
Oggi come oggi, il marketing analitico non è più solo un’analisi, o meglio non è solo un’analisi, ma sempre di più è la comparazione fra le opportunità e le capacità interne, fra il tributo richiesto all’esterno e le competenze che siamo in grado di coinvolgere dall’interno.

Per questo fare marketing analitico oggi, quando ad esempio ci si rivolge alla concorrenza, è sempre di più una forma di sostegno alle proprie scelte interne e sempre di meno una forma di approccio del mondo esterno.

Analisi delle performance

La consapevolezza che il bisogno/desiderio del cliente sia una componente quasi non modificabile, nel mare di offerta che oggi incontriamo, ci costringe allora ad analizzare il mondo esterno per coordinare, formare, acquisire, le competenze interne, per fare scelte sempre più vicine al mercato.
Fare analisi delle performance in una logica come quella descritta è come verificare continuamente se stessi, il proprio patrimonio di idee, forse prima ancora che non confrontare efficienza e risultati conseguiti, rispetto ai conseguibili, o agli attesi.
Leggere i risultati, verificare performance, questo è la vera nuova frontiera del marketing analitico. Quella che una volta era in primis una ricerca di nuovi profili di analisi, oggi ha aggiunto la proiezione determinante dell’analisi del risultato.
Il nostro modello interno è sempre di più una proiezione del mercato analizzato e sempre di meno una nostra proposta “esclusiva”, anche se forse la vera intuizione starà proprio nel mezzo, che poi è il punto più difficile da trovare.

Ci sono oggi due componenti che rendono assolutamente diverso l’approccio ad una organizzazione (o riorganizzazione) commerciale nelle aziende modernamente organizzate o, diciamo, modernamente da organizzare.

La centralità del cliente rispetto ai propri processi interni, e la necessaria introduzione fra gli strumenti di nuovi elementi digitali, uniti ad altre variabili che valgono azienda per azienda, determinano l’impossibilità di pensare un’organizzazione commerciale partendo da moduli standard (cosa che noi comunque non si è mai apprezzato).

Non è mai esistito un modello di organizzazione commerciale vincente, ma oggi più che mai ogni impresa ha un suo modello particolare e quasi esclusivo.
In questo senso sia l’organizzazione esterna sia quella interna affrontano cambiamenti importanti in funzione del nuovo livello strategico, fin qui normale, ma anche della evoluzione a breve degli scenari di mercato più “leggeri”.
Così è sempre più diffuso, per definire le organizzazioni commerciali esterne, connettere le tensioni tipiche del marketing analitico e strategico con un’analisi interna dei processi.
È anche sempre più diffuso definire l’organizzazione commerciale esterna post-analisi processi dopo una attenta verifica del mondo delle risorse umane. Questo serve per verificare compatibilità, competenze, necessità di formazione o di adeguamento al nuovo posizionamento da parte delle persone, spesso professionisti super competenti, che devono cimentarsi nella nuova organizzazione.

Un’organizzazione commerciale nasce quindi dalla fusione delle attività di quattro diverse componenti:

1. Il marketing nelle sue varie forme di soddisfazione del modello strategico
2. L’organizzazione intesa come analisi, definizione, strutturazione dei processi aziendali
3. Le “vendite” intese come adeguamento del marketing operativo
4. Le risorse umane per l’individuazione dei profili adeguati e la gestione dei processi di formazione, di ampliamento delle conoscenze o altre soluzioni tipiche

La generazione di una organizzazione commerciale non è quindi più legata alla semplice profilazione e attribuzione di un ruolo, ma sempre di più ai parametri legati alla strategia, sia a quella definita sia a quella emergente.

L’unica rappresentazione davvero unitaria delle nuove organizzazioni commerciali è il necessario superamento della visione del comparto commerciale “solo venditore”, mentre sempre di più le imprese necessitano di una organizzazione commerciale che progetta soluzioni invece di una che firma gli ordini con i clienti.

Lo sviluppo della rete vendita è un’attività che presuppone l’analisi della correlazione tra opportunità di mercato e partner nella distribuzione e nel service. L’individuazione dei partner commerciali è un processo complesso perché presuppone un’analisi della corrispondenza tra gli obiettivi di vendita e le loro effettive capacità di sviluppo nel territorio in un’ottica di medio-lungo periodo e di multicanalità.

Le formule di partnership possono essere molteplici e coesistenti in relazione alle specificità delle aree. Gli strumenti di marketing e vendita devono essere sviluppati in relazione alle diverse formule di partnership e l’organizzazione stessa dell’azienda dev’essere disegnata in relazione all’eterogeneità della rete e della multicanalità.

Market intelligence, trade marketing, digital marketing e strategie di partnership sono tra le principali parole chiave dell’attività di sviluppo rete.

La fusione tra offline e online ha reso il concetto di e-commerce quasi superato, tanto da permetterci di parlare semplicemente di “commerce”, dando per scontata l’integrazione con il mondo digitale.

Quest’integrazione è da considerare sia come un’opportunità di sviluppo dell’attività di vendita esistente, sia come un’evoluzione del servizio verso i propri clienti: quindi il digitale non è solo un elemento di sviluppo dell’attività di vendita, ma anche della tradizionale figura del commerciale. La figura del venditore, oggi, richiede quindi una formazione adeguata e specifica, anche e soprattutto per quanto riguarda le competenze digitali.

Il commerciale evoluto, quindi, dev’essere il depositario di una serie di informazioni utili sia per il cliente, sia per l’azienda mandataria.

Vantaggi di un e-commerce B2B:

• Permette all’azienda di evolvere verso nuovi modelli di business;
• Migliora la produttività interna, riducendo i tempi di gestione dell’ordine;
• Aumenta la fidelizzazione del cliente semplificando e agevolando gli acquisti;
• Permette di aumentare la brand awareness;
• Ottimizza il lavoro della forza vendite, permettendogli di dedicare più tempo al miglioramento della relazione con i clienti esistenti e al reperimento di nuovi;
• Riduce il time to market per I nuovi prodotti;
• Permette la gestione automatizzata di grandi e complessi cataloghi;
• Rende la documentazione amministrativa e tecnica più accessibile al cliente;
• Gestisce i riordini in modo veloce e diretto, riducendo i tempi di acquisto;
• Facilita il cross-selling e l’up-selling;
• Agevola il marketing, fornendo informazioni sempre aggiornate;
• Permette l’analisi dei dati, automatizzando le operazioni di marketing.

Azioni da considerare in un progetto di vendita digitale:

• Identificare il giusto modello di vendita;
• Comprendere come coniugare offline e online;
• Approcciare i mercati esteri in modo sostenibile;
• Strutturare i processi relativi al ciclo attivo e passivo digitale;
• Identificare il team e i percorsi formativi per creare le giuste competenze;
• Capire come integrare i dati con i sistemi esistenti;
• Strutturare i dati raccolti e analizzarli per ricavare informazioni strategiche;
• Approfondire gli aspetti legali e fiscali;
• Scegliere la giusta piattaforma;
• Sviluppare anche in ottica mobile e APP;
• Strutturare azioni di marketing e fidelizzazione dei clienti.

Molto spesso, in passato, i responsabili marketing erano considerati poco credibili dai CEO in quanto “chiedono sempre soldi ma non riescono a spiegare di quanto crescerà il fatturato”.
Oggi la musica è cambiata, e i responsabili marketing sono spesso sotto esame, perché i canali e gli strumenti digitali consentono di tracciare e misurare le azioni e le iniziative di marketing. Se a tutto questo aggiungiamo una sempre maggiore diffusione dell’Ecommerce e delle vendite online, B2B e B2C, l’attività di marketing è oggi più che mai complessa e di difficile gestione.

Gestire la complessità

Immaginate per un solo istante di dover gestire non solo gli abituali strumenti di marketing off-line quali campagne di affissioni, TV, radio, eventi, fiere… ma a questi aggiungere e coordinare le attività di lead generation, content marketing sui social network, le campagne pubblicitarie online, i flussi di marketing automation, le promozioni online, gli sconti e coupon legati all’ecommerce ed alle vendite digitali, il direct o email marketing… il tutto in un’ottica omnicanale.
Tutta questa complessità però non deve far paura: l’obiettivo è gestire solo ciò che effettivamente porta valore, attraverso un marketing mix efficace. Il tracciamento e la misurazione dei dati, gestiti tramite appositi cruscotti, raffrontati con KPI prefissati e condivisi con la direzione, consente di comprendere quali siano i canali e gli strumenti che hanno una redemption migliore e su quelli focalizzare gli sforzi.

In un mondo sempre più globalizzato, l’espansione internazionale non è un’opzione, ma una necessità. Oriens conosce la complessità di questo processo e s’impegna a semplificarlo, offrendo servizi di consulenza su misura e aiutando le aziende a navigare con successo nelle acque dell’internazionalizzazione. Ciò avviene grazie alle competenze, maturate nel tempo, che coprono ampi spettri di settori e geografie.

I nostri servizi

Strategia di internazionalizzazione:

Non esiste un’unica strategia di internazionalizzazione, valida per tutte le imprese: ogni azienda è unica e merita un approccio su misura. Il team Oriens è in grado di analizzare l’azienda, comprenderne la visione e gli obiettivi di crescita, sviluppando una strategia totalmente personalizzata. Il piano può comprendere:

• Identificazione dei mercati target;
• Definizione delle priorità di ingresso;
• Elaborazione di una roadmap, chiara e fattibile.

Ricerca di mercato:

Comprendere il mercato target è fondamentale per il successo dell’internazionalizzazione. Per questo Oriens offre ricerche di mercato approfondite, ovvero l’analisi di:

• Concorrenti;
• Canali di distribuzione;
• Trend dell’industria;
• Comportamenti dei consumatori.

La conoscenza di questi elementi permetta all’azienda di assumere decisioni informate, minimizzando I rischi e massimizzando le possibilità di successo.

Compliance e regolamentazione:

Ogni paese ha le proprie leggi e I propri regolamenti: spesso un labirinto per le aziende in espansione! Oriens garantisce un’approfondita conoscenza delle normative locali, permettendo alle imprese di evitare violazioni o ritardi.

Gestione dei rischi:

L’espansione internazionale comporta inevitabilmente dei rischi, che devono però essere identificati in anticipo, così da permettere all’azienda di sviluppare strategie efficaci per mitigarli. Oriens guida le imprese in questa ase, proteggendo l’intero processo di internazionalizzazione.

Relazione Pubbliche e Marketing internazionali:

Oriens fornisce servizi di marketing e PR su misura, così da garantire che ciascuna azienda sia vista e ascoltata nel modo giusto dai propri mercati target.