Skip to content

2. Il nuovo paradigma della GDO – Strategie per i “Solution Provider”

NUOVI CONSUMI E NUOVI CLIENTI

In un precedente articolo, "Cliente e reparti "Destination", abbiamo spiegato come il cliente sia sempre più informato ed esigente, come talvolta all’interno dello stesso carrello acquisti prodotti tradizionali e nuovi consumi tra cui per esempio vegano, vegetariano, gluten free e biologico. Abbiamo anche detto che i consumi sono meno programmati e prevedibili rispetto al passato, a causa di un processo di “snackizzazione” dell’alimentazione domestica e della voglia di scoprire i benefici dei nuovi consumi alimentari.

SETTORE ORTOFRUTTA: LE SFIDE PER I BUYER GDO E PER I DISTRIBUTORI E RIVENDITORI

Per tutti questi motivi, il Produttore/Distributore di Ortofrutta, così come quello del “fresco da consumo breve”, deve evolvere nei contenuti della sua funzione sempre di più verso la consulenza tecnica, verso una vera e propria partnership con i Buyer della GDO.
L’incontro fornitore-GDO diventa per questo tipo di reparti uno scambio di informazioni volto ad ottimizzare le reciproche conoscenze del “campo”, degli scenari produttivi, del mercato della GDO e delle nuove esigenze del
Cliente finale. Tutte attività che vanno incrociate con i tempi e modi di fornitura del prodotto “destination”.
Insomma, il contatto fornitore-buyer in una ottica di questo tipo supera i livelli di semplice frequentazione giornaliera per diventare un vero e proprio modello di “collaboration” dove fanno da protagonista gli strumenti tipici della trasformazione digitale.
Le competenze e l’esperienza di questi Specialist oggi possono e devono essere supportate da “strumenti” di gestione utili che attraversino tutta la filiera professionale, dal Produttore, al Distributore, al Buyer, al “Punto Vendita”, fino al Cliente finale.
Una condizione di contaminazione che rappresenta uno spicchio di futuro nell’invisibile area di contatto con il “nuovo” cliente e i suoi nuovi consumi.
Ecco che le aziende che operano nel mondo dinamico della GDO sono consapevoli della necessità dello sviluppo della digitalizzazione per permettere alle loro organizzazioni di passare da una logica da “problem solver” a quella da “solution provider”.

STRATEGIE PER “SOLUTION PROVIDER”

Per passare dalla teoria alla pratica non esiste una strategia unica e le priorità strategiche sono sempre diverse di caso in caso. Tuttavia, potremmo riassumere quattro “rotte” abbastanza trasversali, da interpretare adeguatamente a seconda del contesto:

  1. Processi lampo: dalla richiesta alla consegna in un attimo
  2. Controllo di marginalità e prezzi: la forza della conoscenza
  3. Prevedere il futuro: i big data a servizio del decisore aziendale
  4. Coraggio di "liberare" la mente: un patrimonio strategico oltre l'operatività quotidiana

1. PROCESSI LAMPO: DALLA RICHIESTA ALLA CONSEGNA IN UN ATTIMO

Come dimostra il modello dell’Ortofrutta, la velocità di circolazione dell’informazione è asset sempre più decisivo nel rapporto fra reparto “destination” e GDO.
In questo contesto, dotarsi di piattaforme digitali di raccolta, elaborazione e smistamento delle richieste, dei fabbisogni produttivi e dei relativi viaggi non è più un’opportunità ma un’urgenza.
Idealmente, tutte le informazioni strategiche dal “campo” e dal cliente devono confluire nel "cervellone" aziendale, per essere elaborate automaticamente e fruite “in corsa” dagli operativi là dove sono abituati a lavorare. La proposta di organizzazione del sistema deve, però, essere sempre flessibile per poter essere costantemente rivista e aggiornata secondo le priorità strategiche dettate dal mercato (clienti top in A per A).

2. CONTROLLO DI MARGINALITÀ E PREZZI: LA FORZA DELLA CONOSCENZA

Processi fluidi e digitali sono il primo passo per mettere sotto controllo l’Azienda. Tracciare il costo della materia, quello delle lavorazioni interne e quello delle movimentazioni in maniera puntuale è un’opportunità alla portata di ogni organizzazione, ma diventa risorsa strategica solo se tali informazioni sono messe tempestivamente a disposizione dei ruoli chiave aziendali per prendere decisioni consapevoli nella contrattazione giornaliera tipica di questo settore.
Essere in grado di segmentare i clienti non solo per livelli di servizio offerto, per dimensione o per fatturato prodotto, ma anche per marginalità generata è un primo passo per prendere possesso della posizione strategica rivestita in un rapporto troppo spesso sbilanciato in favore del cliente GDO.

3. PREVEDERE IL FUTURO: I BIG DATA A SERVIZIO DEL DECISORE AZIENDALE

Processi fluidi e “real-time” possono non bastare però a garantire in maniera efficiente i livelli di servizio promessi ai clienti.
L’utilizzo strategico dei cosiddetti “big data”, come meteo ed eventi significativi, può attraverso l’intelligenza artificiale offrire alle organizzazioni strumenti di previsione che sul medio-lungo periodo battono inevitabilmente l’esperienza umana.
Anticipare, supportare e guidare i clienti in questo cambio di paradigma diventa un’opportunità strategica di sviluppo di mercato e di fidelizzazione, attraverso la condivisione di tali informazioni e, magari, di una piattaforma digitale integrata.

4. CORAGGIO DI "LIBERARE" LA MENTE: UN PATRIMONIO STRATEGICO OLTRE L'OPERATIVITÀ QUOTIDIANA

In un settore caratterizzato dalla continua esigenza di prendere decisioni strategiche, minuto dopo minuto, in ogni fase del processo di raccolta, trasformazione e distribuzione, le persone chiave svolgono spesso un ruolo strategico, non tanto per lo sviluppo dell’organizzazione, ma per il suo
funzionamento quotidiano.

Focalizzare tali risorse sul ragionamento strategico, sulla relazione e su attività ad alto valore aggiunto, è una condizione necessaria per garantire la continuità aziendale e per migliorare anche le condizioni di lavoro e stress.
Per fare ciò è necessario codificare gli elementi di conoscenza tacita detenuti nelle loro teste in elementi di un processo digitale, che diventa patrimonio (asset) aziendale e guidare tali persone nel difficile percorso di insegnare al sistema le loro logiche di gestione operativa, fino a fidarsi del sistema stesso e dedicarsi ad altre attività o alla semplice gestione delle eccezioni.

DATI, STRUMENTI E PERSONE

La miglior distribuzione del valore lungo tutta la filiera GDO può essere raggiunta individuando la corretta strategia in relazione al contesto di riferimento, alle persone ed alla digitalizzazione dei processi. La formazione del personale chiave in azienda per massimizzare la sua capacità di leggere il dato e di interpretare il contesto rapidamente, diventano sempre più fondamentali.

Approfondimento

Leggi anche: