La gestione del personale di vendita da parte delle organizzazioni è da sempre un elemento peculiare, in particolare per quelle aziende dove tale funzione è prevalente sulle altre, o per lo meno dominante nell'espressione della catena del Valore.
Questo perché l’attività di vendita si caratterizza per alcuni elementi che, nella gestione delle Persone, vanno tenuti in considerazione: in particolare, lo “status” di cui beneficiano i venditori che operano all'esterno, e che talvolta è vissuto in modo competitivo con le altre parti dell’azienda; secondo punto, per una forte focalizzazione sulla misurazione e conseguente gestione/valorizzazione della prestazione lavorativa (non solo di vendita, ma lavorativa in senso più allargato), che gode comunque di criteri di misurabilità oggettivi e più facilmente quantificabili.
Tuttavia, possiamo dire che le organizzazioni nelle quali è forte la cultura della vendita tendono a trascinare anche tutti gli altri reparti verso un approccio di misurazione e di creazione di modelli di gestione della prestazione più diffusi, sovente collegati anche a dei programmi di incentivi estesi a tutte le persone dell’azienda.
La vecchia tendenza a considerare i dipartimenti di vendita come formati da “battitori liberi”, dotati di indipendenza estesa legata quasi esclusivamente al risultato di vendita, è cambiata progressivamente negli anni, sia perché l’assistenza al cliente è sempre più un lavoro di team che coinvolge anche molto personale di supporto (grazie anche allo sviluppo crescente delle tecnologie di comunicazione), sia perché la vendita ha perso una parte della sua aura istrionico-creativa. Ciò per essere approcciata secondo modelli manageriali e organizzativi più strutturati, in cui il flusso di informazioni dal cliente verso la Direzione Vendite assume un'importanza cruciale.
La parola chiave nell’approccio alla vendita è continuità, un aspetto che è sempre più interconnesso alla necessità di tenere fortemente legato il cliente all’azienda. In un mondo sempre più competitivo, nel quale il cliente cambia con molta maggiore facilità rispetto al passato, la focalizzazione su quest'ultimo da parte di tutta l’azienda deve riflettersi nelle modalità di approccio del venditore. Allo stesso tempo, lo sviluppo di numerosi strumenti digitali legati ai CRM per la vendita, permette di operare in modo più scientifico e condiviso tra i diversi ruoli operativi e di supporto, ma anche di sviluppare in modo più strutturato l’attività del venditore, a partire dalla pianificazione, fino alla gestione delle visite e alle attività di assistenza e supporto.
Il venditore rimane il fulcro del processo di vendita, tuttavia si è passati dal concetto di “indipendenza” a quello di “autonomia” (ricordiamo che quanto più un'attività è collegata ad un fattore di relazione umana tanto meno è possibile standardizzarla), che consiste nel poter decidere le proprie azioni del ciclo di vendita, partendo da un piano generale della Direzione e tenendo oggettivamente conto, però, le situazioni territoriali contingenti, potendo misurare sempre più l’effetto delle proprie azioni e parallelamente degli strumenti ed iniziative di marketing a supporto della vendita (da “svincolare” dall’efficacia applicativa individuale).
Questi approcci, più articolati, complessi e specialmente condivisi, permettono alla Direzione Vendite una gestione più accurata e mirata del processo di vendita, oltre che agli stessi venditori un approccio meno dispersivo e più efficace. Tutto ciò si è sviluppato anche sotto forma di una disciplina, nota come Eccellenza Commerciale o Commercial Excellence, che in molte parti opera in sinergia con la funzione delle Risorse Umane.
La Commercial Excellence si basa primariamente su 4 pilastri:
- Pianificazione e monitoraggio delle proprie attività presso i clienti – attraverso una precisa dinamica segmentazione dei clienti e la definizione delle modalità con cui si approcciano i diversi segmenti, verificandone l’efficacia attraverso dei cruscotti di controllo specifici;
- Gestione del contatto/visita – con cui definire, applicare e misurare l’effetto nel tempo delle diverse attività presso i clienti e i messaggi di vendita nelle diverse campagne, ma anche quali sono i comportamenti di maggior successo, enucleando anche i casi più virtuosi che possono diventare un esempio per gli altri;
- Formazione continua e supporto - facendo leva su tutti gli strumenti formativi, dagli aggiornamenti sui prodotti, alla comunicazione, all’utilizzo dei diversi strumenti di misurazione, utilizzando approcci off the job (corsi, pillole formative, studio di materiali tecnici, etc.) con la formazione on the job, in cui il ruolo di formatore e di coach dell’Area Manager o del Responsabile vendite è fondamentale;
- Incentivazione - da sempre una leva di risultato che per essere efficace deve premiare non solo la prestazione immediata, ma anche la continuità nel tempo e specialmente lo sviluppo di comportamenti cooperativi con le altre figure aziendali.
Pochi ruoli come quello di vendita stanno evolvendo in maniera più intensa. E per evoluzione intendiamo anche l'incorporazione di un sostanzioso numero di competenze digitali, organizzative e di analisi, oltre a quelle più radicate di relazione e convincimento. In tal senso, le professioni di vendita nelle aziende sono la palestra ideale per lo sviluppo dei manager futuri anche di tipo apicale: una tendenza di cui chi si occupa delle Risorse Umane aziendali deve sempre più tenere conto.
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