Rimettere al centro le persone significa far leva sul loro contributo immediato nelle fasi sicuramente complesse e lunghe che ci porteranno progressivamente a lavorare come prima.
Nelle fasi di incertezza, per mantenere alto il coinvolgimento è necessario dare dei punti fermi anche a lungo termine, in primis dando a tutti una prospettiva di crescita che vada oltre la contingenza quotidiana.
Il punto di partenza per questo processo è la valorizzazione dei singoli lavoratori, cioè definire il loro vero Valore per l’organizzazione e mantenerlo o incrementarlo nel tempo.
Il concetto di Valore delle Persone è piuttosto composito e comprende elementi di:
- Competenza non solo specifica del ruolo, ma anche trasversale per l’organizzazione;
- Motivazione intesa come coinvolgimento sia in termini di vantaggi personali, sia di vantaggi condivisi;
- Potenziale, cioè una aspirazione a migliorarsi e crescere nell’ambito del proprio ruolo o verso ruoli differenti.
Un primo esercizio per iniziare un percorso di Valorizzazione consiste nel segmentare la propria popolazione aziendale, cioè dividerla in segmenti omogenei per poterne definire meglio la crescita e lo sviluppo.
Premesso che esistono metodi più analitici e articolati, una prima segmentazione può strutturarsi sulle Competenze acquisite, intendendo per competenza sia le Conoscenze e le Abilità, sia i Comportamenti organizzativi specifici di un ruolo o trasversali.
Senza andare a fare una analisi e una valutazione specifica di ogni competenza acquisita (collegandola anche alle prestazioni individuali e di gruppo), potremo rendere il processo più semplice ed immediato definendo una scala di sviluppo da collegare ad un modello di percorso di crescita, partendo dalla situazione di Principiante, fino al livello di Esperto.
Ogni valutazione andrebbe fatta dal manager diretto della persona assieme al suo manager. Questo perché la valutazione deve essere basata su dati oggettivi e osservabili e attraverso un confronto. Valutato lo stato attuale, pensiamo anche a quale potrebbe essere il suo punto di arrivo nell’arco di un periodo di 3 anni nello stesso ruolo.
Come secondo elemento potremo inoltre definire il Potenziale di crescita verso ruoli di maggiore responsabilità nello stesso ambito lavorativo o in ambiti affini o in ruoli gerarchicamente più importanti e impattanti sull’organizzazione. Anche qui andremo a definire una scala, che va da "Potenziale non dimostrato" ad "Alto Potenziale".
Una volta definito questo secondo parametro avremo per ogni persona 3 indici (Sviluppo attuale – Sviluppo a 3 anni stesso ruolo - Potenziale futuro) che ci permetteranno di definire i relativi segmenti e la distribuzione in due matrici ad aree mobili (gli assi sono posizionati sulla media dei valori): Matrice Sviluppo Attuale/Sviluppo futuro nel ruolo con la definizione di 4 segmenti; Matrice Sviluppo Attuale/Sviluppo altri ruoli definendo altri 4 segmenti sommabili ai primi.
Una volta definiti i corretti segmenti, potremo pianificare al meglio le attività di sviluppo specifiche valutando nel tempo l’evoluzione del Valore delle Persone. E attraverso una comunicazione personale efficace, coinvolgerli nella propria crescita professionale, attraverso approcci e strumenti costruiti ad hoc.
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